woensdag 23 maart 2016

Dynamic Human System Collaboration (English)

Human Systems

Everybody knows we live in dynamic, constantly changing society.  Every entrepreneur knows in the end static, passive organizations won't thrive, possibly even won't survive. How do we make these organizations dynamic, flexible and agile again? That depends on your point of view. According to the Taylorian mind it is a  scientific issue. Organizations are rational constructs. So, let us draw the right model. We define everything in measurable parameters, including employees. We monitor the numbers. If necessary we adjust specific numbers. And everything will be fine. To Taylor an organization is a craftable, managerial system.
From a different point of view an organization is just an empty, meaningless system, until you start talking about the people of the organization. Without human beings no organization, no business.

Maybe because of these different mindsets there is a confusing misconception of leadership and of management. Leadership seems to focus on the people, while management seems to prefer focussing on the system (organization), wherein people collaborate.

Self Directing 3.3

Writing this post, I realise that creating Keridwen's Self Directing 3.3 was my response (more or less rebellious) to the still dominant Taylorian discourse in Organizational Science. In our complex, fast-moving society we need both approaches guaranteeing thriving, sustainable organizations.
It's vital for good governance to approach organizations from the outside, too. Look at them  as rational systems, for making the understanding of interdependencies  inside and outside possible, and making necessary adjusting successful. 
Maybe it's even more vital "getting your feet wet", focussing on the people keeping the organization alive. There is far more than meets the eye in the first place. Do System Thinkers really acknowledge the people? Do Human Thinkers really acknowledge the system? Everybody has got a blind spot! Professional know organizations have got there own undercurrents, "things" we don't see, but we do perceive  on a subconscious level. In those organizational undercurrents the most imminent forces dwell, both threatening and empowering forces. We can ignore them and stay on the outside, or we can get our feet wet and make good use of them.  It is up to us.

So, no living organization without people. No sustainable successful organization without a collaboration between people and system. That's not a new concept. Since the Fifties of the 20th century most Organizational Scientists explore diverse perspectives and differing paradigms aiming for good collaborations. For instance, look at the Agile concept.  Quite a business hype nowadays.


Agile representatives stress that Agile is not so much as a fixed set of rules or a fixed working method, but rather as a way (or style) of thinking, working and perhaps even a way of living. Agile's Values tell is, that Individuals and interactions are more important than processes and tools. Working software more important than comprehensive documentation. Customer collaboration more important than contract negotiation. Responding to change more important over following a plan. Sounds great isn't it?

Despite the great focus on human aspects, the Agile concept is very much a system and a model. Lots and lots of diagrams, graphs, tables and flowcharts are used to clarify the Agile philosophy and process. Naturally the system oriented mindset needs the diagram and flowchart language to appreciate the beauty of the human approach of Agile. Still, to me Agile looks like a human oriented concept caught in a system. Too much system kills the human contribution. The end of creativity and innovation. What we need is a good collaboration between people and system.

Organization Jester

Indeed, for sustainable business successes we have to go back to the people máking the business. We need to explore the organizational undercurrent. We don't just go for mainstream knowledge and skills. We look for the minority's wisdom, too. In the old days the kings kept Jesters at their courts. Jesters could say anything to their rulers. They saved them from serious misjudgments and grave mistakes. They told them what they didn't know, but should know. They shared with them the varied wisdom of all factions. They preserved them from too much ignorance and arrogance. Jesters did do that with a smile and a joke, so their rulers didn't take him too seriously. And they themselves didn't get in to too much trouble.
For me the organizational Jester stands for the organizational rebel:  different, provocative, confrontational, abrasive, unsettling, not afraid, creative funny, in short: disruptive. The Jester helps the boss to cross no man's land between system en people. He supports the ruler to let human en system collaborate optimally.

Who is afraid of the Jester?

I hope and wish that contemporary rulers  (ceo's, boards of directors, leaders and managers, etc., etc.) cherish their organizational Jesters. It helps you to become a better ruler, a better leading manager (or what so ever). In my opinion the Jester position should arise organically and spontaneously. If not, then create a Jester position close by. Even if the Jesters' remarks are abrasive, embrace them, listen to them, take them seriously.

Dynamic Human System Collaboration 3.3 

Dynamic Human System Collaboration 3.3 (DHSC 3.3) keeps a prominent position free for this Jester. Alongside more systemic concepts as Agile and Lean. In stead of challenging the system, DHSC 3.3 looks for collaboration.  The Jester represents all humans in an organization. De name Jester has been chosen to stress the potential rebellious,  disruptive and creative input humans are capable of.

Paradoxically DHSC 3.3 needed to be system model, too. We do need a model to convince the system thinkers to collaborate, don't we?  We need also transcend the model, in order to convince the people thinkers to collaborate.  So I invented a dynamic tetrahedron.

Both Agile and Lean are part of the model, because they already try to combine system and people (in system and in philosophy). Lean focusses on manufacturing and environment. Agile focusses on product development.  Lean goes for functional sobriety, for as less as redundancy and  waste as possible. Agile supports an effective innovative organization.

From Keridwen's Self Directing 3.3 derive Jester and Director as part of DHSC 3.3. Keep in mind that Jester refers to all the people inside and around an organization.  Director, is a word I like very much, for its divergent implications. For example, in "Managing Director" it refers to organizational leadership and management. On the other hand, "Director" in "Stage Director" has e very different meaning. As both a business consultant and stage director myself, I like helping managing directors to improve their professional performance by using stage director's insights and skills. The first steps are teaching managing directors to enlarge their frame of mind  adequately by learning how to change perspectives and how to shift paradigms.

DHSC 3.3 guarantees a smooth balance between autonomy and customization, between scenario thinking and improvisation, between scientific designing and human nature and culture. DHSC 3.3 brings different, agile frames of minds into organizational systems. DHSC 3.3 stands for collaboration and co-operation  between two worlds, two different professional discourses, two apparently excluding paradigms.

Straying on new ways

Since 2002 I follow this road myself. Being a guest lecturer on Change Management and Organizational Development in Higher Education, I started to shake up a little the world of management and business administration by lecturing on enlarging the professional frame of mind.  The lecture titles I used, derived from the Self Directing 3.3 concept: The Dance of the Hero, Sentry & Lamppost and The Gordian Egg. Intending to do as a preached I applied DHSC 3.3 in coaching and consulting. Often I found that only then the road ahead became visible, when I started walking. I still do this walking...  who dares to stray will find new ways, isn't it?

Do you want to know more? I would be happy to accompany you on new professional adventures. Maybe as a fellow traveller or even as your travelling guide. At least I can tell you lots of stories and meaningful parables to enlarge your frame of mind. For stories follow me also "down the rabbit hole": soon a new story, "Who is afraid of the Jester?", will be told.

Marcel van der Pol

dinsdag 15 maart 2016

Dynamic Human System Collaboration (NL)

Boeiend om te onderzoeken hoe Agile (evenals Lean, etc) zich verhoudt tot Keridwen's Zelfregie 3.3 Beiden houden zich bezig met de organisatieontwikkeling en verbetering. In de eerste instantie lijkt het echter vooral te gaan om tegenstellingen: de menselijke invalshoek op organisaties (Zelfregie 3.3) vs de systeemgeoriënteerde invalshoek (Agile).

Vanuit mijn Zelfregie 3.3-filosofie begin ik altijd bij de het individu, eerst als persoon... (pauze)... en dan eventueel als onderdeel van het systeem. Groepen individuen kunnen samen een groep vormen, en daarna een team, een afdeling, een cluster, een organisatie, etc., etc.
Langzamerhand begin ik Zelfregie 3.3 ook steeds meer als een zinvolle reactie te zien op de nog steeds dominante Tayleriaanse benadering van organisaties, het zgn. wetenschappelijk management, of tekentafelmanagement. Organisaties worden ontworpen als een systeem met kwantitatief meetbare variabelen (incl. de medewerkers). Zonder de mens, heeft een organisatie echter geen doel, geen zin en geen inhoud.

Gelukkig zijn er in de loop der jaren ook heel veel alternatieve ideeën over "mens & organisatie" ontstaan. Denk alleen maar aan alle typologieën voor leiderschap: authentiek, sociaal, persoonlijk, coachend, etc., etc. Organisatiekundig zou je kunnen zeggen, dat er een onderscheid bestaat tussen leiderschap en management: leiderschap focust zich op de mens in de organisatie, management daarentegen focust zich veel meer op het systeem of organisatie, waarin deze mens actief is.

Kortom: in een complexe, hoogontwikkelde, continu bewegende maatschappij hebben beide invalshoeken, de mens èn de systeeminvalshoek, elkaar nodig, niet alleen om overeind te blijven, maar ook om dynamisch te blijven, te anticiperen, mee te bewegen, te veranderen en te verbeteren. Natuurlijk wordt er driftig gezocht naar de verbinding tussen beide invalshoeken: Lean en Agile (en nog veel meer theorieën) zijn daar mooie voorbeelden van. Desondanks richten Lean en Agile zich echter primair op het systeem. Vanuit het systeem is er dan juist wel weer veel aandacht voor de mens. Denk bij Agile maar aan de Agile Values, als medewerkers en relaties zijn belangrijker dan processen en tools, of de samenwerking met klanten is belangrijker dan contractonderhandelingen, etc. Deze Values vind je terug in de twaalf Agile Principles. Agile wordt dan ook niet zozeer als een vaste verzameling van regels is of één manier van werken gezien, maar veel meer als een manier (of stijl) van denken, werken en wellicht van leven.

Desondanks hebben zowel Lean als  Agile een sterk systemisch, modelmatig karakter. Schema's, grafieken, tabellen en stroomschema's proberen filosofie en werkwijze te verduidelijken.  Uiteraard gebeurt dit omdat het systeemdenken het dominante discours is in de organisatiewereld. Men wil systeemdenkers overtuigen en enthousiast maken.

Het grote risico daarbij is dat in zulk systemisch  geweld de mens ondersneeuwt. Het antwoord hierop is de menselijke invalshoek (minstens) een gelijkwaardige plaats te geven. Een dynamische  balans tussen mens en systeem biedt de meeste kans op een succesvolle organisatie. Tegelijkertijd zijn en blijven rebelse krachten nodig om het systeem en de menselijke bijdragen ter discussie te stellen. Rebels gebruik ik hier in de betekenis van afwijkend, provocatief, confronterend, schurend, ontregelend, niet bang, creatief grappig, etc, etc.; zo je wilt: "disruptive".

In mijn ogen zou het bijvoorbeeld goed zijn als in/rond elke organisatie een of meer van deze rebellen (ik noem ze nog liever hofnar of court jester) actief zijn. Over de organisatorische positie van de Rebel of Jester kunnen we het nog hebben. Ik heb het liefst dat deze "organisch" of spontaan ontstaat en een plek krijgt, maar dan vervolgens wel wordt omarmd, ook al schuurt het. Tenslotte brengt de Jester ook de wijsheid van de minderheid boven tafel. Zou het niet mooi zijn, als ceo's, directies, Raden van Bestuur,  etc., het normaal, natuurlijk en zinvol zouden vinden als zij een Jester organisatorisch dichtbij hen zouden hebben, van wie zij zich ook nog wat aantrekken?

Dynamic Human System Collaboration 3.3

Juist omdat ik mij er terdege van bewust ben dat een optimale balans tussen mens en systeem van groot belang is voor een succesvolle organisatie, ben ik begonnen om systemen als Agile, Lean en Keridwen's Zelfregie 3.3 elkaar te laten ontmoeten, interacteren en samenwerken. Voor de systeemdenkers heb ik daarvoor allereerst een nieuw model bedacht, het DHSC 3.3-model:

Het DHSC 3.3-model is een tetraëder (piramidevormig): een driehoekig grondvlak, met op de hoekpunten respectievelijk Lean, Agile en Jester en een vierde hoekpunt met Director daarboven.
Lean = systeem en filosofie gericht op product (of dienst) en productieomgeving;
Agile = systeem en filosofie gericht op product (of dienst) ontwikkeling;
Jester = stelt de mens in de organisatie centraal, met ruimte voor diversiteit in mensen, voor zowel de mainstream als het rebelse, het tegendraadse en de wijsheid van de minderheid.
Director = zowel leidinggevende (managing director) als regisseur (stage director). Hoewel in naam overeenkomstig, is hun rol heel verschillend. Vanuit Zelfregie 3.3 wil ik managing directors leren hun rol (inclusief denkraam) te verruimen met stage director's mogelijkheden.

Het wezenlijkste van het DHSC 3.3 is dat het een dynamisch model is. Oefen je ergens in het systeem een (disruptive) kracht uit, dan heeft dat effect op hele systeem (alle elementen). De tetraëder kan kantelen; en dan heeft bv de Director opeens een geheel andere positie gekregen (zou dat erg zijn?).

Vanuit mijn eigen werkfilosofie (Zelfregie 3.3) vind ik uiteraard de dynamiek tussen Director & Jester als eerste interessant. Wat er tussen hen gebeurt bepaalt grotendeels het succes van een organisatie (overigens en met nadruk, met Jester bedoel ik alle mensen, direct en indirect betrokken bij een organisatie, inclusief eventueel ondergesneeuwde minderheden).  Systemen, als Lean en Agile,  zijn in mijn ogen veel meer ondersteunend aan een werkzame organisatie.

Vanuit de menselijke invalshoek (Jester en Director) staat centraal wat mensen beweegt en wat er tussen mensen gebeurt. Lean verwijst naar soberheid, Agility naar lenigheid, en samen daarmee naar een soepele balans tussen aanpassen en autonoom blijven, tussen planmatig  scenariodenken en improviseren, tussen de menselijke natuur en cultuur. Denkramen, verhalen en zelfregie helpen het "Human System" in een optimale dynamische balans te houden.

Er valt nog van alles en nog wat te zeggen over de dynamiek tussen mens en systeem in organisaties. Voor mij is DHSC 3.3 een goed, werkbaar ontmoetingsgebied tussen twee werelden. Het is een spannende voortdurende veranderende scheidslijn tussen vertrouwd en onbekend. Ik heb deze weg sinds de eerste stap in Zelfregie 3.3, De dans van de held, met regelmaat mogen bewandelen (zoals in mijn colleges Kwaliteitsmanagement en Organisatieveranderingen en in mijn advies/coach-werk). Vaak bleek dat het pad pas zichtbaar werd als je erop liep. Maar ach ... Wie durft te dwalen vindt nieuwe wegen, toch?

Ik hoop zeker de komende jaren nog veel functioneel te dwalen om de vele mogelijkheden van DHSC 3.3  verder te verkennen. Bovendien ga ik ook graag "down te rabbit hole",  om in korte verhalen (parabels) de avonturen van de mens zowel in als buiten het systeem te volgen.

Meer weten? Bel of mail gerust.
Groet! Marcel van der Pol, Keridwen

maandag 7 maart 2016

Keridwen en Flow&Go naar Zuidelijk Afrika

Keridwen gaat mee met Flow&Go (2016)

Wat ooit begon als een intrigerende droom om vanuit passie en creativiteit de wereld ietsje mooier te maken en ondertussen zelf ook veel te leren, werd in 2014 realiteit door onze eerste reis naar Zuid-Afrika. In april 2016 gaan wij weer. Nu naar Zambia en Namibië
  • Zambia: Namakau Siyanga gaan wij helpen bij haar Naleli Initiative: onder meer met  een training voor 500 vrouwen met een mini-krediet in Zambia. Uiteraard met allerlei spin-offs: van systemisch werk, tot creatief denken, tot entrepreneurial empowerment, tot Zelfregie 3.3.
  • Namibië: Zack Pienaar kennen we nog uit Zuid-Afrika (2014). Hem gaan wij helpen bij projecten in Windhoek te helpen, onder meer met creatieve en empowerment trainingen zoals we die eerder gaven in Zuid Afrika.
Tientjes Actie. Als  Flow&Go dragen wij zelf ca. 50% van de kosten van onze projecten. Het is een feit dat een deel van onze reizen bestaat uit ontspanning, leren van elkaar en genieten van de natuur. Voor dat deel maken wij géén aanspraak op bijdragen aan onze stichting. Voor het deel dat wij aan het werk zijn met de partners die ons uitnodigen vragen wij hen zelf actief mee te financieren, ca. 25% van het totaal. In valuta of in natura: bijv. reis, verblijf, kost en inwoning. Voor de laatste 25% vragen wij u als sponsor om bij te dragen aan onze projecten. Op de Flow&Go TientjesActie-pagina vindt u een handige doneerbutton.

Persoonlijke verhalen uit Zuid-Afrika (2014)

In 2014 gingen we als Flow&Go in Zuid-Afrika aan de slag. We werkten samen en we werkten zelfstandig vanuit onze eigen passie en expertises. We werkten zeker intensief samen met de mensen daar, van pastor tot student. Ieder van ons heeft deze tijd op zijn/haar eigen bijzondere wijze beleeft, vandaar de persoonlijke verhalen hieronder, aangevuld met video-quotes door collega's en video-impressies van activiteiten.
Ga naar de overzichtspagina's bij Flow&Go of Keridwen. U kunt ook direct kiezen voor de link naar een specifiek persoonlijk verhaal:
  • Geert Kamps: Door met 5 bevlogen vak-collega’s op pad te gaan kreeg ik ‘gratis’ een spiegel: waarom ben ik mee? Wat zijn dan mijn unieke talenten die in deze groep zó van pas komen? lees meer...
  • Nicole van der Ouw: Terugdenkend aan ons avontuur in Afrika komen er vele beelden, geuren en gevoelens naar boven. Jong en oud, vitaal en minder vitaal, iedereen wilde mee naar de Rock Paintings. lees meer...
  • Gerard Vonk: Mijn eerste schat uit de schatkist is de wijze van elkaar begroeten. De tweede juweel is de beleving van muziek. En tot slot een herinnering van heel andere aard, maar ook nu weer een herinnering die me diep heeft geraakt. lees meer...
  • Sjoerd de Vries: In mijn gedachten zingen mannen en vrouwen die net uren achter in pick-up trucks zaten voor ze bij ons in de trainingsruimte arriveerden van de universiteit van Free State. Even zingen en dansen, lekker je stijve spieren losmaken en in de stemming komen. lees meer...
  • Marcel van der Pol: Het meest intrigerende is dat verwachting en werkelijkheid steeds weer elkaar opnieuw moesten begroeten. Hoe goed je ook voorbereidt, in de praktijk word je steeds weer met vragen geconfronteerd. lees meer...
  • Anne Heleen Bijl: Het begon met een heus visioen in 2012 in QwaQwa: ik “zag” een driedaags seminar, een gebouw en 5 mensen uit Groningen . Onmogelijk om te realiseren dacht ik meteen...   lees meer...
Flow&Go Tientjes Actie.  U kunt ons helpen om ook onze reis naar Zambia en Namibië (april 2016) mede mogelijk te maken. Op onze Tientjes Actie-pagina vindt u een handige doneerbutton

Meer weten? Voor al uw reacties, vragen en opmerkingen: wees welkom op onze website, of ga direrct naar de contactpagina.