Boeiend om te onderzoeken hoe Agile (evenals Lean, etc) zich verhoudt tot Keridwen's Zelfregie 3.3 Beiden houden zich bezig met de organisatieontwikkeling en verbetering. In de eerste instantie lijkt het echter vooral te gaan om tegenstellingen: de menselijke invalshoek op organisaties (Zelfregie 3.3) vs de systeemgeoriënteerde invalshoek (Agile).
Vanuit mijn Zelfregie 3.3-filosofie begin ik altijd bij de het individu, eerst als persoon... (pauze)... en dan eventueel als onderdeel van het systeem. Groepen individuen kunnen samen een groep vormen, en daarna een team, een afdeling, een cluster, een organisatie, etc., etc.
Langzamerhand begin ik Zelfregie 3.3 ook steeds meer als een zinvolle reactie te zien op de nog steeds dominante Tayleriaanse benadering van organisaties, het zgn. wetenschappelijk management, of tekentafelmanagement. Organisaties worden ontworpen als een systeem met kwantitatief meetbare variabelen (incl. de medewerkers). Zonder de mens, heeft een organisatie echter geen doel, geen zin en geen inhoud.
Gelukkig zijn er in de loop der jaren ook heel veel alternatieve ideeën over "mens & organisatie" ontstaan. Denk alleen maar aan alle typologieën voor leiderschap: authentiek, sociaal, persoonlijk, coachend, etc., etc. Organisatiekundig zou je kunnen zeggen, dat er een onderscheid bestaat tussen leiderschap en management: leiderschap focust zich op de mens in de organisatie, management daarentegen focust zich veel meer op het systeem of organisatie, waarin deze mens actief is.
Kortom: in een complexe, hoogontwikkelde, continu bewegende maatschappij hebben beide invalshoeken, de mens èn de systeeminvalshoek, elkaar nodig, niet alleen om overeind te blijven, maar ook om dynamisch te blijven, te anticiperen, mee te bewegen, te veranderen en te verbeteren. Natuurlijk wordt er driftig gezocht naar de verbinding tussen beide invalshoeken: Lean en Agile (en nog veel meer theorieën) zijn daar mooie voorbeelden van. Desondanks richten Lean en Agile zich echter primair op het systeem. Vanuit het systeem is er dan juist wel weer veel aandacht voor de mens. Denk bij Agile maar aan de Agile Values, als medewerkers en relaties zijn belangrijker dan processen en tools, of de samenwerking met klanten is belangrijker dan contractonderhandelingen, etc. Deze Values vind je terug in de twaalf Agile Principles. Agile wordt dan ook niet zozeer als een vaste verzameling van regels is of één manier van werken gezien, maar veel meer als een manier (of stijl) van denken, werken en wellicht van leven.
Desondanks hebben zowel Lean als Agile een sterk systemisch, modelmatig karakter. Schema's, grafieken, tabellen en stroomschema's proberen filosofie en werkwijze te verduidelijken. Uiteraard gebeurt dit omdat het systeemdenken het dominante discours is in de organisatiewereld. Men wil systeemdenkers overtuigen en enthousiast maken.
Het grote risico daarbij is dat in zulk systemisch geweld de mens ondersneeuwt. Het antwoord hierop is de menselijke invalshoek (minstens) een gelijkwaardige plaats te geven. Een dynamische balans tussen mens en systeem biedt de meeste kans op een succesvolle organisatie. Tegelijkertijd zijn en blijven rebelse krachten nodig om het systeem en de menselijke bijdragen ter discussie te stellen. Rebels gebruik ik hier in de betekenis van afwijkend, provocatief, confronterend, schurend, ontregelend, niet bang, creatief grappig, etc, etc.; zo je wilt: "disruptive".
In mijn ogen zou het bijvoorbeeld goed zijn als in/rond elke organisatie een of meer van deze rebellen (ik noem ze nog liever hofnar of court jester) actief zijn. Over de organisatorische positie van de Rebel of Jester kunnen we het nog hebben. Ik heb het liefst dat deze "organisch" of spontaan ontstaat en een plek krijgt, maar dan vervolgens wel wordt omarmd, ook al schuurt het. Tenslotte brengt de Jester ook de wijsheid van de minderheid boven tafel. Zou het niet mooi zijn, als ceo's, directies, Raden van Bestuur, etc., het normaal, natuurlijk en zinvol zouden vinden als zij een Jester organisatorisch dichtbij hen zouden hebben, van wie zij zich ook nog wat aantrekken?
Dynamic Human System Collaboration 3.3
Juist omdat ik mij er terdege van bewust ben dat een optimale balans tussen mens en systeem van groot belang is voor een succesvolle organisatie, ben ik begonnen om systemen als Agile, Lean en Keridwen's Zelfregie 3.3 elkaar te laten ontmoeten, interacteren en samenwerken. Voor de systeemdenkers heb ik daarvoor allereerst een nieuw model bedacht, het DHSC 3.3-model:System
Het DHSC 3.3-model is een tetraëder (piramidevormig): een driehoekig grondvlak, met op de hoekpunten respectievelijk Lean, Agile en Jester en een vierde hoekpunt met Director daarboven.
• Lean = systeem en filosofie gericht op product (of dienst) en productieomgeving;
• Agile = systeem en filosofie gericht op product (of dienst) ontwikkeling;
• Jester = stelt de mens in de organisatie centraal, met ruimte voor diversiteit in mensen, voor zowel de mainstream als het rebelse, het tegendraadse en de wijsheid van de minderheid.
• Director = zowel leidinggevende (managing director) als regisseur (stage director). Hoewel in naam overeenkomstig, is hun rol heel verschillend. Vanuit Zelfregie 3.3 wil ik managing directors leren hun rol (inclusief denkraam) te verruimen met stage director's mogelijkheden.
Het wezenlijkste van het DHSC 3.3 is dat het een dynamisch model is. Oefen je ergens in het systeem een (disruptive) kracht uit, dan heeft dat effect op hele systeem (alle elementen). De tetraëder kan kantelen; en dan heeft bv de Director opeens een geheel andere positie gekregen (zou dat erg zijn?).
Human
Vanuit mijn eigen werkfilosofie (Zelfregie 3.3) vind ik uiteraard de dynamiek tussen Director & Jester als eerste interessant. Wat er tussen hen gebeurt bepaalt grotendeels het succes van een organisatie (overigens en met nadruk, met Jester bedoel ik alle mensen, direct en indirect betrokken bij een organisatie, inclusief eventueel ondergesneeuwde minderheden). Systemen, als Lean en Agile, zijn in mijn ogen veel meer ondersteunend aan een werkzame organisatie.
Vanuit de menselijke invalshoek (Jester en Director) staat centraal wat mensen beweegt en wat er tussen mensen gebeurt. Lean verwijst naar soberheid, Agility naar lenigheid, en samen daarmee naar een soepele balans tussen aanpassen en autonoom blijven, tussen planmatig scenariodenken en improviseren, tussen de menselijke natuur en cultuur. Denkramen, verhalen en zelfregie helpen het "Human System" in een optimale dynamische balans te houden.
Collaboration
Er valt nog van alles en nog wat te zeggen over de dynamiek tussen mens en systeem in organisaties. Voor mij is DHSC 3.3 een goed, werkbaar ontmoetingsgebied tussen twee werelden. Het is een spannende voortdurende veranderende scheidslijn tussen vertrouwd en onbekend. Ik heb deze weg sinds de eerste stap in Zelfregie 3.3, De dans van de held, met regelmaat mogen bewandelen (zoals in mijn colleges Kwaliteitsmanagement en Organisatieveranderingen en in mijn advies/coach-werk). Vaak bleek dat het pad pas zichtbaar werd als je erop liep. Maar ach ... Wie durft te dwalen vindt nieuwe wegen, toch?
Vervolg
Ik hoop zeker de komende jaren nog veel functioneel te dwalen om de vele mogelijkheden van DHSC 3.3 verder te verkennen. Bovendien ga ik ook graag "down te rabbit hole", om in korte verhalen (parabels) de avonturen van de mens zowel in als buiten het systeem te volgen.
Meer weten? Bel of mail gerust.
Groet! Marcel van der Pol, Keridwen
Geen opmerkingen:
Een reactie posten