Vrijwel iedereen weet dat: een model is een hulpmiddel om de werkelijkheid te begrijpen! En toch... waarom, als mensen met een model aan de slag gaan, ontstaat er dan zo vaak een soort tunnelvisie, waardoor het model blijkt de werkelijkheid te vervangen?
Er is ooit aan allerlei leidinggevenden de vraag gesteld, wat zij het belangrijkste vonden om de slaagkans van hun opdrachten te maximaliseren. Uiteraard kreeg je een grote variëteit aan antwoorden. Als je echter ging uitsplitsen naar het aantal ervaringsjaren als leidinggevende, ontstond grofweg de volgende verdeling.
Leidinggevenden met 1 tot 7 jaar ervaring noemden structuren en de modellen, die hen ten dienste stonden als het belangrijkste. Op zichzelf logisch. Als je net begint en nog niet zo goed de weg weet, dan helpen structuur en modellen op weg in de werkelijkheid van alledag. Bovendien heb je als beginnend leidinggevende nu altijd iets om op terug te vallen: zo zit de wereld in elkaar.
Gaandeweg ontdekten de leidinggevenden echter dat de wereld niet helemaal zo in elkaar zit als de modellen aangeven. De groep met grofweg 7 tot 14 jaar ervaring noemde niet meer structuur en model als het belangrijkste, maar de medewerkers en het samenwerken, terwijl de nog meer ervaren leidinggevenden persoonlijkheid en persoonlijke inzet van mensen als antwoord gaven.
Een vergelijkbaar fenomeen zie je terug in de (historische) ontwikkeling omtrent bedrijfskundige modellen. Vooral sinds de Industriële Revolutie ontstond er steeds meer behoefte greep te krijgen op iets als een bedrijf of organisatie. Die werden zo complex dat improviserend aansturen niet meer voldoende bleek. Modellen helpen daarbij. De eerste (wetenschappelijke) poging om greep te krijgen op de werkelijkheid van bedrijf en organisatie is om deze te zien als een rationele schepping. Een bedrijf is een construct, een model. Pak pen en papier en je kunt (het model van) het bedrijf gewoon tekenen: organogram, stroomschema, input/troughput/output-model, etc., etc. Druk zoveel mogelijk uit in getallen. Kwantificeer bijvoorbeeld medewerkers naar fte's. En klaar is kees! Wil je iets bereiken of veranderen? Draai aan de modelknoppen. Verander een getal (fte, productie-eenheid, geld, o.i.d.) en voilá er ontstaat een nieuw (gewenst) evenwicht in het model. Leidinggeven betekende vooral model-sturing. Tegenwoordig zouden we onder meer van spreadsheet-management spreken.
Het probleem ontstond toen opeens bleek dat de mensen achter de fte's niet zonder meer uitwisselbaar waren. Medewerkers bleken geen gestolde productiefactoren, die je naar believen kon inzetten, verschuiven of afdanken. Organisaties werden opeens veel meer gezien als product van samenwerking. Tegenwoordig lees je zelfs steeds meer over organisaties als 'levende systemen', die bij voortduring interacteren met hun (interne en externe) omgeving.
Blijkbaar zijn modellen een eerste hulpmiddel om de werkelijkheid te begrijpen en suggesties te doen voor adequaat handelen. Als ze echter als doel op zich worden gebruikt schieten ze te kort. Iedereen weet dat, toch!? Iedereen zègt dat te weten! Waarom worden ze dan steeds weer zo absoluut ingezet om de werkelijkheid te aan te sturen? Ik moet opeens denken aan al die deskundigen die elkaar te vuur en te zwaard bestrijden om de huidige economische crisis te bestrijden. Hun voornaamste wapens zijn de modellen die zij aanhangen: als dit... dan zal dat... Wie heeft gelijk? Waarschijnlijk geldt voor ieder model van hen, dat als je het model goed volgt, dat je dan volgens het model ook beter scoort. Maar of je dan ook de juiste dingen doet en bereikt...?
Ik mag modellen graag vergelijken met een bos. Om te begrijpen dat een grote groep bomen een bos vormt, moet je wel afstand nemen, overzicht krijgen, structuren en kaders zien, etc. Modellen (kaarten, plattegronden) helpen je een bos als bos te herkennen en ze ondersteunen je om de weg door het bos te vinden. De uitdaging zit er volgens mij niet in om de kaart goed te volgen. Als je doet wat je altijd hebt gedaan, dan zul je krijgen wat je altijd hebt gekregen. Dat wil niet zeggen, dat je ook krijgt wat je nodig hebt. Modellen zijn per definitie ontstaan op basis van ervaringen en onderzoek uit het verleden. Ze kunnen je helpen het heden te begrijpen en suggesties doen voor de toekomst... maar ja, resultaten behaald in het verleden bieden geen garantie voor de toekomst...
De werkelijke uitdaging zit volgens mij in het gebruik van de kaart (het model) om het bos te leren begrijpen, om vervolgens de kaart los te laten en rond te gaan dwalen om nieuwe wegen te vinden.
Heet dat niet creativiteit en innovatie?
Is innovatie niet wat iedereen roept dat we zó nodig hebben?
Wie durft dus zijn model te kennen en vervolgens ook weer los te laten? Om meer te zien dan je eerst zag?
Er zijn altijd meer paden in het bos, dan een kaart aangeeft. Bovendien houdt de wereld (en de mogelijkheden) niet op bij de randen van het bos.
Gerichte aandacht helpt je om vooruit te komen, maar tunnelvisie beperkt je vreselijk, vaak zonder dat je het zelf door hebt.
Edward De Bono bedacht zijn zes denkende hoeden (wit, zwart, rood, groen, geel en blauw) om mensen te helpen steeds waar vanuit een perspectief naar vraagstukken te kijken. Ze zijn allemaal mooi en zinvol om op te zetten, ter voorkoming van tunnelvisie. Intrigerende in dezen vind ik de blauwe hoed: het denken over denken. Klopt het wat we denken? Is een denkmodel bruikbaar, zinvol, effectief... of juist achterhaald?
Bij Keridwen hebben wij die manier van denken en doen, waarbij je je kaarten (modellen) gebruikt als het nodig is, maar waarbij je ook het lef hebt op een zinvol avontuur te gaan, namen gegeven:
De dans van de held, Vergroot uw Denkraam en Zelfregie _3.3.
Marcel van der Pol
www.KERIDWEN.nl
Onderwerpen voor latere blogs, onder meer:
- de neuzen dezelfde kant op of diversiteit omarmen
- onderwijs: systeem, model of passie. De pijl in de roos
- lessen van de Baron van Münchhausen: zo trek je je aan je eigen haren omhoog uit het moeras van de crisis.
